„Change“ – dieses Wort wirkt in den meisten Unternehmen wie ein Allergen: Kaum ausgesprochen, wird geseufzt und schwer geatmet. Aktuell beschäftigt die Transformation auf SAP S/4 HANA viele Unternehmen und zuletzt auch immer mehr die Medien. Und es sind nicht nur IT-Transformationen: An vielen Stellen wird restrukturiert, verschlankt, und nicht zuletzt: entlassen. Das stresst.

IT-Updates haben kein Ende. Genau wie Service.
Das liegt in der Natur der Sache.

Mit jedem Change kommen neue Organigramme, neue Prozesse, neue Schnittstellen, neue KPIS, neue Schulungen. Schon springen die einen auf, krempeln die Ärmel hoch und fuchsen sich rein. Und schon gehen die anderen in Deckung: „Schon wieder?“ sagen sie. „Wofür das alles?“ Sie sind müde, erschöpft, frustriert, sie sehen schon lange kein Licht mehr am Ende des Change-Tunnels, denn das liegt in der Natur der Sache: Auch Change ist nie zu Ende.

Nach dem Change ist vor dem Change, genau wie beim Fußball, nur mit weniger Spaß. Schon entsteht Widerstand: Bummelstreik, Unverständnis, da werden Informationen zurückgehalten. Der Klassiker: Teams verraten der IT nicht gerne Prozesse oder KPIs – damit zu viel Transparenz erst gar nicht möglich wird. Die aktuelle Umstellung auf S/4 HANA in jedem zweiten Unternehmen treibt die wildesten Blüten.

Wo der Change-Hangover Unternehmen lahmlegt

Ich erlebe die psychologische und organisationale Change-Hangover auf drei Ebenen:

• Menschen im Unternehmen: Viele Mitarbeitende haben schlicht Angst. Angst davor, nicht mehr mitzukommen, ihre Routine zu verlieren, vielleicht sogar ihren Job. Wenn z.B. ein neues IT-System schon so viel kann, was kann dann das nächste Update, Stichwort KI? Was macht dann überhaupt noch der Mensch? Diese Unsicherheit frisst Energie.
• Die Organisation: Der häufigste Stolperstein ist nicht die Technik. Es ist die Art, wie Unternehmen Change-Prozesse steuern. Wenn Kommunikation fehlt, wenn Schulungen zu spät kommen, wenn Führungskräfte unklar bleiben – dann wächst der Widerstand. Und Widerstandsreaktionen bei einem System-Rollout sind der häufigste Grund für Projektverzögerungen und Kostenexplosionen
• Die Technik: IT-Transformationen sind komplex. Sehr komplex. Jeder Prozess steht auf dem Prüfstand, Anpassungen sind aufwendig, Schnittstellen wollen gepflegt werden. Das erzeugt eine hohe kognitive Last: Menschen fühlen sich überfordert, weil sie zu viel gleichzeitig verstehen, lernen und umsetzen sollen.

Was den Hangover auslöst

Warum geht das nicht besser? Ich beobachte den immer gleichen Ablauf.

Die Entscheidung, Systeme einzuführen oder umzustellen, fällt im Management. Das ist nachvollziehbar – sind technologische Transformationen doch schon längst zu strategischen Transformationen geworden. Intensive Diskussionen, PowerPoint-Schlachten, Wirtschaftlichkeitsanalysen, dann der Startschuss. Workshops mit ausgewählten Fokusgruppen, Poweruser die vortesten. Roll-out. Bäm! Und wenn in den Teams die Nachricht einschlägt, dass es jetzt für alle los geht, fühlt sich das für viele so an, als würde ein 16-Tonnen-Gewicht vom Himmel fallen. Weil die Brücken fehlten. „Wird schon!“, heißt es dann. Wird es aber nicht.

Das ist mein 5-Komponenten-Anti-Hangover-Mittel

Was könnte anders und besser gehen? In meiner Praxis habe ich folgendes Change-Antiallergikum gefunden. Es besteht aus fünf Komponenten:

1. Führungskräfte, die an einem Strang ziehen. Kurz: Es braucht souveräne und selbstbewusste Führung! Wer sagt, was, wie und warum etwas gemacht werden soll, gibt Menschen Halt. Dazu braucht es kein Drohen, keine Ungeduld, auch keine pseudofreundliche Übergriffigkeit („Wir sind eine Familie!“). Dazu braucht es Klarheit, und zwar Rollenklarheit. Wer führt, verliert sich nicht. Punkt.
2. Weniger Command and Control und weniger Laisser-faire. In Stresszeiten – und IT-Einführungen gehören dazu – ziehen die einen Leader die ganz alte Werkzeugkiste hervor: Kontrolle, Mikromanagement, Misstrauen, Druck. Andere tun das genaue Gegenteil: Im Büro abtauchen, die Menschen machen lassen, „Laisser-faire“ in der Hoffnung, sich so zumindest keine Feinde zu schaffen.
   Was viele unterschätzen: Beides führt zu schlechteren Ergebnissen. Messbar. Und zwar im Vergleich zu den Unternehmen, in denen Führungskräfte das richtige Maß finden zwischen klarer Ansage und Vertrauen.
3. Mehr Beteiligung. Gute Veränderungsprozesse setzen auf interne „Change Coaches“ – also speziell geschulte Mitarbeitende, die in jedem Team vermitteln, erklären, Feedback geben, die auch mal Frust abfangen und das Jammertal wieder in Richtung Lösung drehen. Meine Praxis zeigt: Wirkliche Beteiligung und wirksames Begleiten auf der menschlichen Ebene senken den Widerstand – nicht nur bei IT-Projekten. Immer, wenn sich Raum oder Organisation relevant verändern, heißt das Mittel der Wahl Partizipation. Nicht im Sinne von „lamentieren“. Gemeinsam beherzt Stolpersteine aus dem Weg räumen und Probleme lösen, das schweißt zusammen.
4. Anerkennung. Manchmal gehen Menschen bei Transformationsprozessen in den Widerstand, weil sie die Veränderungen auf sich selbst beziehen: „Wie wir es vorher gemacht haben, das war doch gut! Warum sollen wir es ändern?“ Sie sind, einfach gesagt: beleidigt. Deshalb gehört zu Transformationen die klare, wertschätzende Botschaft: „Sie haben in den letzten Jahren viel geschafft. Respekt dafür. Jetzt hat sich die Welt weitergedreht, und das ist der nächste Schritt.“ Aus Umfragen zur Mitarbeiterzufriedenheit im Kontext von System-Einführungen wissen wir, dass für Motivation und Akzeptanz das Gefühl von Wertschätzung entscheidend ist. Nicht IT-Nachhilfe.
5. Konsequenz. Wer permanent blockiert, zieht die Energie aller nach unten. Deshalb darf Widerstand gehört werden, aber nicht endlos geduldet. Wer nicht mitzieht, spürt klare Kante.

Zurück zu Change-Lust!

Wie Sie das alles in Ihre Praxis bringen?

Fragen Sie uns gerne nach partizipativen Programmen, die wirken und nach Ausbildungen für interne Change-Coaches. Und auch danach, wie Service-Haltung in der internen Zusammenarbeit Transformationen beflügelt. Damit aus Change-Frust endlich wieder Change-Lust wird. Denn: Ist etwas Neues nicht immer auch spannend? Für alle?

 

Herzliche Grüße

Ihre

Sabine Hübner

 

Bild: atcharanan / shutterstock