„Das geht leider nicht, unser System kennt das so nicht“, schnarrt er mit festgeklebtem Bildschirm-Blick. „Das kann jetzt nicht Ihr Ernst sein“, sage ich und frage mich: Wann haben wir eigentlich aufgehört zu denken und angefangen, nur noch sauber abzuarbeiten?

Im Reisecenter steht eine ältere Dame. Sie hält sich am Koffer fest, schaut suchend durch den Raum. „Könnten Sie…?“ Der Mitarbeiter hebt kurz den Blick, zögert, schaut wieder auf den Bildschirm. „Ich darf meinen Platz hier leider nicht verlassen.“ Und lässt sie stehen.

Oder: Während die Ärztin zuhört, tippt sie in ihr Formular: Symptome, Diagnose, Medikation. Für das Leben des Menschen, der da vor ihr sitzt – stressiger Job, pflegebedürftiger Vater, eine Tochter in der Pubertät, die steigenden Preise – ist kein Platz: dauert zu lang, zahlt die Kasse nicht, Rezept ausstellen geht schneller.

Oder: Die Mitarbeiterin im Restaurant nimmt die Bestellung auf. Starrt in ihr Bestell-Smartphone, weiß nicht, was in der „Piraten-Soße“ ist und kann keine Sonderwünsche aufnehmen („Der Kinderteller lässt sich nicht ohne Soße bestellen, das System kann das nicht“). Situationen wie diese beobachte ich jeden Tag, und jeden Tag geben sie mir einen kleinen Stich.

Wir haben da etwas Wichtiges verloren:
Großherzigkeit im Kleinen.

Der Soziologe Hartmut Rosa beschreibt in seinem aktuellen Buch „Situation und Konstellation: Vom Verschwinden des Spielraums“ genau diese zwischenmenschliche Abkühlung, die sich immer mehr in unseren Alltag frisst: Das System gibt Entscheidungen vor. Der Mensch führt sie aus. Ohne Rücksicht auf einzelne Bedürfnisse, auf einzelne Verletzlichkeiten, auf den einzelnen Menschen und seine Lust an schönen Überraschungen. In Rosas Worten:

Wir handeln immer weniger aus der Situation heraus.
Wir handeln immer mehr entlang von Konstellationen.

Das hat gute Gründe: Ohne Prozesse würde es unübersichtlich, ohne Standards würde es beliebig, ohne Strukturen könnte kein Reisecenter, keine Arztpraxis und kein Restaurant überhaupt arbeiten. „Jeder macht hier alles auf seine Weise“ mag charmant klingen, funktioniert im Alltag aber schlicht und ergreifend nicht.

Also strukturieren Unternehmen alles durch: Sie ordnen Abläufe, definieren Zuständigkeiten, legen Kundenkontaktpunkte fest. So weiß jeder, was wann wie und von wem zu tun ist. Doch dann geht die Sache nach hinten los:

• Der Handlungsspielraum der Menschen wird enger. Schon heißt es: „Das dürfen wir so eigentlich nicht.“ Oder: „Dafür haben wir keinen Prozess.“ Oder: „Das kann unser System nicht.“ Großherzigkeit schmeckt nach Regelverstoß, Kreativität wirkt wie ein Ausrutscher, vielleicht sogar gefährlich. Denn: „Was, wenn etwas schief geht? Wer zahlt dann?“
• Gleichzeitig verliert die Organisation etwas, das man schwer messen kann und sofort merkt, wenn es fehlt: Kultur. Ermessensspielräume verschwinden, Grauzonen werden ausgeleuchtet und übrig bleibt eine klare, saubere Linie. Sehr ordentlich, und im Arbeitsalltag oft sehr, sehr unpassend. Manchmal absurd. Trotzdem wird Dienst nach Vorschrift gemacht.

Was folgt? Mitarbeitende fühlen sich klein gemacht. Einige werden still. Andere trocken-ironisch. Im schlimmsten Fall zynisch: „Die Oma mit dem Koffer ist mir egal, ich mache hier nur meinen Job.“

Die eigentliche Intelligenz einer Organisation zeigt sich in ihren Zwischenräumen

An dieser Stelle passiert der häufig gleiche Fehler: Organisationen beobachten die zunehmende Gedankenlosigkeit im Kundenkontakt und reagieren darauf mit moralischen Predigten („Engagement!“) und gerne mit noch mehr Struktur: Noch klarere Prozesse. Noch präzisere Vorgaben. Noch engere Taktung. Noch mehr Effizienzlogik in Reinform. Und wundern sich, warum danach alles noch schlechter läuft.

Es klingt paradox und ist gleichzeitig logisch: Je enger alles geregelt ist, desto häufiger passt es nicht.

Organisationen funktionieren vor allem im Kundenkontakt besonders gut, wo sie nicht vollständig durchdefiniert sind. Wo also jemand kurz innehalten und umsteuern kann: „Moment mal, so wie vorgesehen passt es hier gerade nicht, wir machen das jetzt anders.“ Oder, etwas nüchterner formuliert: Die eigentliche Intelligenz einer Organisation zeigt sich in ihren Zwischenräumen.

Was bedeutet das für Customer Experience, für echte Kundenbegeisterung, für eine Kundenerfahrung, die mehr ist als ein sauber abgearbeiteter Prozess? Ich sehe hier zwei Ebenen. Beide sind wichtig, beide sind aufeinander angewiesen.

Der Mensch im System: Mitarbeitende brauchen die ausdrückliche Erlaubnis, mitzudenken und situativ selbständig zu handeln. „Was braucht dieser Kunde gerade?“ Das ist keine nette Zusatzfrage, das ist die Arbeit. Das bedeutet auch, Entscheidungen zu treffen. Manchmal gegen den Prozess. „Ich sehe, dass das hier anders laufen müsste.“ Wer das sagen darf, arbeitet wacher, verantwortlicher und ich meine: auch fröhlicher.

Das System selbst: Prozesse dürfen stabil sein. Sie müssen es sogar. Und gleichzeitig brauchen sie eine eingebaute Beweglichkeit. Die Frage ist weniger: Wie definieren wir Prozesse möglichst perfekt? Die spannendere Frage lautet: Wie sorgen wir dafür, dass Prozesse sich verändern können?

Prozesse altern schnell.
Sie müssen kontinuierlich beobachtet und umgeworfen werden

Die besten Organisationen haben dafür feste Routinen, zu denen sie Menschen aus verschiedenen Hierarchie-Ebenen an einen Tisch holen. Sie legen fest:

• „Wann und wie schauen wir auf unsere Prozesse?“
• „Wie hören wir denen zu, die täglich mit Kunden zu tun haben?“
• „Wer entscheidet, was angepasst wird?“

Ganz gleich, ob Sie diese Routine „Impulstag“ nennen oder anders: Hier entscheidet sich, ob Customer Experience zur sterilen Abwicklung von Vorgängen wird oder zu einer Kundenerfahrung, die hängen bleibt – und auf Insta & Co. geteilt wird.

Unternehmen mit beweglichen Prozessen erreichen mehr als Unternehmen, die ein für alle Mal alles perfekt durchorganisiert haben.

• Kunden fühlen sich gesehen. Als Menschen mit besonderen Wünschen, Bedürfnissen und Verletzlichkeiten, Sehnsüchten und Quirks.
• Mitarbeitende erleben, dass ihr Blick auf die Situation zählt. „Ich darf hier mitdenken, mitentscheiden, Kunden glücklich machen.“
• Unternehmen gewinnen Innovationsfähigkeit. Sie werden beweglicher, weil sie wieder sehen, was ihre Kunden brauchen. Sie werden resilienter, weil sie darauf reagieren können. Und das macht sie erfolgreich.

Herzliche Grüße

Ihre

Sabine Hübner

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